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Birgit Felden, Expertin im Bereich Unternehmensgründung und Unternehmensnachfolge. Foto: Paul Leclaire
Porträt

"Unternehmensnachfolge ist für viele Betriebe eine existenzielle Hürde."

Interview mit Birgit Felden, die seit rund 30 Jahren zum Thema "Familienunternehmen" berät und forscht.

Professor Dr. Birgit Felden hat vor rund 30 Jahren in Köln die TMS Unternehmensberatung GmbH gegründet, in der sie heute noch aktiv ist.  In Beirats- und Aufsichtsratsmandaten und als Leiterin des Studiengangs Unternehmensgründung und Nachfolge sowie des Instituts für Entrepeneurship, Mittelstand und Familienunternehmen (EMF) an der Hochschule für Wirtschaft und Recht (HWR) Berlin gibt sie ihr Wissen weiter.
Anlässlich des Rheinischen Nachfolgetages sprach IHKplus mit ihr über Nachfolge innerhalb von Familien, Unternehmensbewertungen, die typischen Fallstricke bei der Planung von Übergaben und das Sterben auf Probe.

Warum fällt es vielen mittelständischen Unternehmen so schwer, eine Nachfolgerin oder einen Nachfolger zu finden?

"Für viele Betriebe ist die Unternehmensnachfolge tatsächlich eine existenzielle Hürde. Die Ursachen sind hauptsächlich die Komplexität dieses Prozesses, der oft unterschätzte Zeitbedarf und die vielen Beteiligten. Auf dem Weg lauern dann noch eine ganze Reihe weiterer Hürden und Stolpersteine: Das fängt bei betriebswirtschaftlichen, rechtlichen und steuerlichen Aspekten an und hört bei der emotionalen Seite, die dieses Thema hat, noch nicht auf."

Ein langwieriger Prozess also - wann sollte man diesen starten?

"Besser zu früh als zu spät. Drei bis fünf Jahre Vorlauf sollten es sein, egal ob das Unternehmen verkauft oder eine interne Regelung gefunden werden soll. Eine gelungene Nachfolge braucht Zeit und einen detaillierten, strukturierten Plan, der alle Aspekte dieses komplexen Themas in eine abzuarbeitende Form bringt."

Planung ist alles?

"Nicht nur. Neben den nüchternen Fakten spielen die emotionalen Aspekte einer Nachfolgeregelung eine Rolle, und auch diese brauchen Zeit. Für Seniorchef oder Seniorchefin ist das Unternehmen oft Lebenswerk, das sie entsprechend hoch bewerten. Viele Verkäufe scheitern, weil Verkaufende und Kaufende extrem unterschiedliche Vorstellungen über den Kaufpreis haben. Hier einen Konsens zu finden, kann dauern. Hinzu kommt, dass der eigene Rückzug aus dem Unternehmen und die Übergabe an jemanden, der dann vielleicht auch andere Akzente setzt und Dinge anders angeht, schwer ist und ebenfalls Zeit braucht. Zur emotionalen Seite gehört auch, dass eine Nachfolge den Verlust von Macht und Status bedeutet - damit muss man sich auseinandersetzen."

Was raten Sie Unternehmerinnen und Unternehmern, die das Nachfolgethema angehen wollen?

"Zuerst: verabschieden Sie sich von der Idee, Ihr 30 Jahre jüngeres Ebenbild zu suchen. Dann: Nehmen Sie sich Zeit für einen strukturierten Prozess und entwickeln Sie bereits eine Idee, was Sie tun wollen, wenn die Übergabe vollzogen ist. Denn das berühmt-berüchtigte schwarze Loch, das am Ende des Arbeitslebens drohen kann, kann eine enorme Hemmschwelle für eine Übergabe werden."

Gibt es eine optimale Variante für eine gelungene Unternehmensnachfolge?

"Nein! In meinen jetzt über 30 Berufsjahren als Beraterin habe ich sehr viele unterschiedliche Übergabesituationen kennengelernt - was bei einem Fall funktioniert, wäre bei einem anderen zum Scheitern verurteilt. Eine gute geplante Übergabe erfordert den Experten-Griff in den Werkzeugkasten erprobter Lösungsstrukturen: Die Kunst ist, die Werkzeuge anzuwenden, die auf die gegebene Situation am besten passen.
Nehmen Sie nur das Beispiel der Führungsübertragung: Kann und soll die Führung in Familienhand bleiben, wäre eine gemischte Führung besser oder soll eine Fremdführung installiert werden? Auf der Eigentumsseite stellen sich dieselben Fragen: Eigentum in der Familie halten, eine gemischte Eigentumsstruktur etablieren oder an einen Externen verkaufen?
Zwei Fragen, die zusammen eine Handlungsmatrix aus neun Feldern bilden, wobei jedes Feld wiederum eine Fülle von Unterpunkten enthält. Mit einem solchen Raster haben Sie schon mal einen Ansatz, um sich Überblick zu verschaffen. Auch in einer auf den ersten Blick verworrenen Situation."

Die klassische Form der Nachfolge ist die Abgabe innerhalb der Familie. Was, wenn das nicht möglich ist?

"Dann ist die solide Bestandsaufnahme mit einer realistischen Unternehmensbewertung, die Analyse der Ausgangssituation und die Klärung der Ziele einer Nachfolge umso wichtiger: Geht es um die Sicherung der Arbeitsplätze? Steht der gesamte Betrieb zur Disposition, oder nur bestimmte Teile, weil einige Bereiche vielleicht nicht optimal laufen und ein Teilverkauf günstiger wäre? Was soll mit den Immobilien passieren, die womöglich wertvoller sind als der operative Betrieb? Realistisch betrachtet: Wie wettbewerbsfähig sind wir tatsächlich? Wie sind die Zukunftsprognosen? - Antworten auf diese Fragen helfen, den möglichen Interessentenkreis übersichtlicher zu machen."

Wie lässt sich der Wert eines Unternehmens, das übergeben werden soll, realistisch bestimmen?

"Auch hier gilt: Die eine, einzige, allgemein gültige Variante dafür gibt es nicht. Auch Bewertungsmethoden gehören zum Werkzeugkasten, aus dem die passende gezogen werden muss. Sind bei dem einen Unternehmen die Gewinne die ausschlaggebende Bewertungsbasis, sind es bei einem anderen die Vermögenswerte, die in Maschinen oder im Warenlager gebunden sind.
Zur Wertermittlung gehört die Analyse von Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken im Markt, Produkten, Kunden- und Lieferantenstruktur, Organisation, Management, bisherige Notfall- und Nachfolgeregelungen und natürlich auch die nüchterne Analyse der Unternehmenszahlen."

Was sind die typischen Fehler bei Unternehmensnachfolgen?

"Vor allem über drei Fallstricke stolpern die Unternehmer immer wieder: Das ist erstens der oft sehr späte Zeitpunkt, zu dem sie sich ernsthaft mit der Frage der Nachfolge beschäftigen. Zweitens sind emotionale, psychologische Stolpersteine zu nennen. Mehr als die Hälfte aller Unternehmen werden immer noch innerhalb der Familie übergeben. Erwartungen, dass der Sohn oder die Tochter das Unternehmen übernehmen, können zum Beispiel dann zu Schwierigkeiten führen, wenn der Nachwuchs diesem Wunsch nur halbherzig nachkommt oder vielleicht fachlich oder vom Typ her gar nicht geeignet ist, das Unternehmen zu leiten. Und das dritte Mienenfeld: Viele Unternehmerinnen und Unternehmer halten sich für unsterblich. Ich kann mich nicht erst mit der Nachfolge beschäftigen, wenn ich einen Unfall hatte oder gesundheitlich angeschlagen bin. Ich frage in meinen Beratungen deshalb scherzhaft gerne: "Wer von Ihnen ist schon einmal probehalber gestorben?"
Eine gute Idee ist ein Notfallkoffer, in dem Vollmachten, Vertretungsplan, Informationen zu Kunden- und Lieferantenstrukturen und eine Dokumentenmappe mit Bankverbindungen, Passwörtern und einem Testament enthalten sind. Dies sollte Pflichtprogramm für jeden Unternehmer sein. Kür ist die langfristige und sorgfältig geplante Unternehmensnachfolge."

www.birgitfelden.de
www.nachfolge-in-deutschland.de

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